Die Aktie als Akquisitionswährung nach IFRS 3

Meine Publikation „Die Aktie als Akquisitionswährung nach IFRS 3“ ist nun online abrufbar. Der Artikel ist in der Zeitschrift „Finanz Betrieb“ in der Ausgabe 12 / 2005 erschienen.

Die Aktie als Akquisitionswährung nach IFRS 3
Die Aktie als Akquisitionswährung nach IFRS 3 (PDF, 83 KB)

Ein Auszug aus der Publikation:

V. Zusammenfassung

Die Bilanzierung von Unternehmenserwerben die über einen Anteilstausch erfolgen, richtet sich in der internationalen Rechnungslegung nach den Vorschriften des IFRS 3 „Business Combinations“. Die Anschaffungskosten des Unternehmenserwerbs ergeben sich i. d. R. aus der Bewertung der abgegebenen Aktien mit ihrem Börsenkurs im Erwerbszeitpunkt, zuzüglich eventueller zusätzlicher Barkomponenten oder eingegangener Verbindlichkeiten, jeweils bewertet mit dem Fair Value, z. B. wenn die Anteile des erwerbenden Unternehmens nicht börsennotiert sind, hat die Ermittlung des Fair Value der abgegebenen Anteile über alternative Unternehmensbewertungsverfahren zu erfolgen.

Der Einsatz von Aktien als Akquisitionswährung kann für Unternehmen den Vorteil bieten, Unternehmenszusammenschlüsse schneller, billiger und reibungsloser abzuwickeln. Zu beachten sind hierbei jedoch jeweils die zugrunde zu legenden Rechtsvorschriften im Rahmen der Bereitstellung der notwendigen Aktien.

Bilanzierung eines „bargain purchase“ nach IFRS 3

Meine Publikation „Bilanzierung eines “bargain purchase” nach IFRS 3“ ist nun online verfügbar. Der Artikel ist in der Zeitschrift „Deutsche Steuerrecht“ in der Ausgabe 46 / 2005 erschienen.

Bilanzierung eines 'bargain purchase' nach IFRS 3
Bilanzierung eines „bargain purchase“ nach IFRS 3 (PDF, 637 KB)

Der Artikel behandelt das Thema „Sofortige erfolgswirksame Erfassung eines negativen Unterschiedsbetrages aus der Kapitalkonsolidierung im Konzernabschluss“ mit dem Ziel der Schaffung eines besseren Verständnisses für die Besonderheiten der Bilanzierung von Unternehmenskäufen nach IFRS und ier der bei Sanierungsfällen oft anzutreffenden sog. „bargain purchases“.

M&A als fester Bestandteil erfolgreicher Restrukturierungen

Erfolgreiche Turnaround- und M&A-Prozesse bedingen sich gegenseitig. Fallbeispiel. Familienunternehmen aus der Baubranche.

Turnaround- und M&A-Prozesse bedingen sich gegenseitig. Wenn ein Unternehmen in die Krise gerät, ist meist die Öffnung für neue Gesellschafter bzw. Kapitalgeber ein wesentlicher Bestandteil der Sanierung. Umgekehrt wird die Veräußerung des Unternehmens oder die Eigenkapitalzufuhr durch die Krise erheblich erschwert. Die Sanierung ist deshalb oft nur dann erfolgreich, wenn Turnaround und M&A ineinandergreifen.

Professionelles Sanierungskonzept

Unternehmen in Krisensituationen können über eine konsequente Restrukturierung wieder ihre volle Leistungskraft entfalten. Ausgangspunkt ist die gründliche Analyse noch nicht ausgeschöpfter Potentiale. Ein effektiveres Working Capital Management zur Gewinnung zusätzlicher Liquidität gehört beispielsweise dazu, ebenso wie die Verbesserung des Kosten- und Supply Chain Managements. Durch Prozessanalysen sowie eine strategische Neuorientierung können die Hebel für einen Turnaround gefunden werden. Ein detailliertes Projekt- und Maßnahmenmanagement macht nach der ersten Analyse konkret deutlich, wie die angestrebten Verbesserungen zu erreichen sind. Die Abbildung der Maßnahmen in einer integrierten Planung (G&V, Bilanz und Liquiditätsplanung) gewährleisten die notwendige valide Datenbasis und sind Voraussetzung für einen professionellen Turnaround-Prozess.

Begleitung der operativen Umsetzung

Ein wesentlicher Erfolgsfaktor ist, dass die Gesellschafter frühzeitig den Turnaround-Experten als Interimsvorstand oder Geschäftsführer für die operative Umsetzung des Sanierungskonzept gewinnen. Von sanierungserfahrenen Banken und Private-Equity-Gesellschaften wird dies häufig zur Bedingung gemacht. Unbelastet von der Vergangenheit können harte Zielvorgaben (Cashflow, Umsatz, Kosten) in die Businessplanung ohne Zeitverzug integriert und so der notwendige Veränderungsdruck im Unternehmen erzeugt werden. Auch gegenüber Lieferanten und Kunden ist oft ein „unverbrauchter“ Geschäftsführer bzw. Verhandlungspartner zur Realisierung der zuvor identifizierten Restrukturierungshebel wichtig.

Wechselwirkung: M&A und Restrukturierung

Die operative Umsetzung einer Restrukturierung ist mit einem straffen und zeitnahen Controlling und Reporting verbunden. Die damit verbundene Datenaufbereitung und Verbesserung der Datenqualität kann nach außen hin die M&A-Aktivitäten ganz wesentlich unterstützen. Der potentielle Käufer oder Investor achtet sehr genau auf die Krisensymptome und Fehlentwicklungen des Unternehmens. Diese können ein Engagement ganz verhindern, zumindest aber die Bewertung und damit den Kaufpreis mindern. Ist das Unternehmen jedoch in der Lage, bereits eingeleitete Maßnahmen und dadurch erzielte bzw. absehbare Erfolge anhand harter Fakten zu präsentieren, stärkt das die Verhandlungsposition.

Die Umsetzungsbegleitung durch einen interimistischen Finanz- und Restrukturierungsmanager weist im M&A-Prozess potentielle Investoren auf die nötige Umsetzungskonsequenz hin und wirkt so vertrauensbildend. Ein solches Ausmaß an Transparenz erhöht die Chancen, Investoren zum Einstieg zu bewegen.

Familienunternehmen aus der Baubranche

Die These, dass Turnaround und M&A nur Hand in Hand zum Erfolg führen, findet in der Praxis immer wieder Bestätigung. So beispielsweise bei einem eigentümergeführten Unternehmen des Bauausbaugewerbes mit einem Umsatz in dreistelliger Millionenhöhe. Im Rahmen einer Unternehmensnachfolge hatte der kaufmännische Geschäftsführer „sein“ Unternehmen als Management-Buy-out gekauft. Ein zu hoher Kaufpreis und eine risikoreiche Finanzierungsstruktur belasteten das Unternehmen stark. Unvorhergesehene Verluste bei Großprojekten und eine waghalsige Auslandsexpansion führten wenige Jahre nach dem Kauf zur Liquiditätskrise. Der Unternehmer musste das Unternehmen auch auf Druck der Finanzierer schnellstmöglich sanieren. Als „Sparringspartner“ und als Interimsgeschäftsführer stand dem geschäftsführenden Gesellschafter ein „Management Team“-Partner mit einem Expertenteam zur Seite.

Das Team erstellte eine Ist-Analyse, bewertete die Geschäftsprozesse, die Projektkalkulation und das Nachtragsmanagement sowie die begonnene Auslandsexpansion. Im Zuge der Diskussion verhalfen sie dem Unternehmer zu einer Verlängerung der Kreditlinien. Nachdem innerhalb von 12 Monaten die kurzfristigen Restrukturierungsmaßnahmen ihre Ergebnis-Wirkung entfalteten, standen die Experten frühzeitig mit interessierten strategischen Investoren und Finanzinvestoren in Kontakt. Diese mussten davon überzeugt werden, dass ihre Renditeerwartungen auch tatsächlich realisierbar und alle Risiken transparent waren. Das gelang und im Zuge eines klassischen Share-Deals an einen strategischen Investor und der Restrukturierung der Passivseite, trennte sich der Unternehmer vollständig von seinen Anteilen. Eine persönliche Inanspruchnahme des geschäftsführenden Gesellschafters aus Bürgschaften sowie ein Verlust des eingesetzten Kapitals wurde erfolgreich vermieden.

Die optimale Abstimmung von Restrukturierungs- und M&A-Prozess erhöht die Erfolgschancen beider Aktivitäten. Die frühzeitige Einbindung von Experten, die idealer Weise auch die operative Umsetzung begleiten und so beide Prozesse gestalten können, hat maßgeblichen Einfluss auf den Erfolg und eine nachhaltige Steigerung des Unternehmenswertes. Für Sanierungsexperten wird es daher künftig wichtiger werden, Kompetenz in der operativen Unternehmensführung aufzuweisen und bereit zu sein, eine Managementposition einzunehmen.

Erschienen im Jahrbuch Mergers & Acquisitions 2008

Meine Publikationen

In kürze informiere ich Sie über meine Veröffentlichungen und Publikationen in der Fachpresse und in Fachzeitschriften.