Doch wann erweist sich ein Carve Out für die Mutter als geeignetes und erfolgreiches strategisches Mittel? Vereinfacht lässt sich sagen, dass ein Carve Out dann Sinn ergibt, wenn sich die zur Disposition stehende Einheit in seiner Einbettung in die Konzernstruktur in der Entfaltung behindert sieht, sprich wenn das Potenzial dieses Bereiches in der jetzigen Organisationsstruktur nicht vollständig gehoben werden kann. Ist der Carve Out als erfolgreichere Alternative identifiziert beginnt der von der Komplexität abhängende teils sehr langwierige Prozess.

Der erste Erfolgsfaktor ist also der der strategischen Evaluierung. Das bedeutet, dass ganz zu Beginn die genannte Erkenntnis steht, dass ein Carve Out den Shareholder Value steigern könnte. Auf diese folgt nun die Definition der zu erreichenden Ziele und den Parametern, unter denen der Carve Out erfolgen soll. Dies ist die Antwort auf den Wunsch der strategischen Neupositionierung und muss definieren in welchem Umfang der Carve Out erfolgen soll, sprich welche Ausgliederung Sinn ergibt und welche Implikationen sich daraus für die Mutter ergeben. Auch sollte zu diesem Zeitpunkt feststehen, ob es überhaupt einen validen Käufermarkt gibt und das Timing für den kompletten Prozess fixiert werden.

Der zweite Erfolgsfaktor liegt ebenfalls lange vor der eigentlichen Abspaltung. Um diese nämlich so flüssig wie möglich zu gestalten sollte das Unternehmen davor schon mit einem „Stand-alone Ansatz“ beginnen. Das heißt alle Funktionsbereiche rechtzeitig auf den eigenständigen Betrieb umgestalten, um dadurch die Geschwindigkeit der eigentlichen Abspaltung und den Verkaufspreis bei einem vollständigen Verkauf zu erhöhen. Potenzielle Käufer wissen diesen Aufwand nämlich nachweislich in Form eines höheren Preises zu goutieren. Dieser „Stand-alone Ansatz“ umfasst dabei insbesondere den IT-Bereich, welcher gerade bei großen Konzernen sonst in eine komplizierte Architektur eingebettet ist, aber auch andere Funktionsbereiche wie die komplette Supply-Chain aber auch Back-Office Aktivitäten wie Finanzen und Controlling spielen eine wichtige Rolle. Diese Bewertung ist immer eine individuelle und abhängig davon wie alleinstehend bereits jetzt die auszugliedernde Einheit im Unternehmen agiert. Je nach Umfang der Overheads und Managementeinbindung aber auch der Einbettung in die gesamte Wertschöpfungskette des Unternehmens gestaltet sich die Stand-Alone Transformation vermehrt komplexer und sollte frühzeitig bei der Zeitplanung berücksichtigt werden. Geschieht dies nicht komplett kann es zu deutlichen Zeitverzögerungen im Prozess kommen, eine der größten Herausforderungen und Hindernisse für einen vollumfänglich erfolgreichen Carve-Out.

Als dritter Erfolgsfaktor sind die Übergangs-Serviceverträge (transitional service agreements; TSA) zu nennen. Diese befassen sich mit vier zentralen Fragestellungen:

1. Über welchen Zeitraum werden welche Leistungen begleitet?
   Detaillierte Festlegung des Umfangs an Dienstleistungen und Vermögenswerten und über welchen Zeitraum diese erbracht werden
2. Wie erfolgt die Bereitstellung dieser Leistungen?
   Beantwortung der Art der Bereitstellung, welche Leistungen werden intern erbracht und inwieweit sind externe Gruppen involviert.
3. Wie ist die Bepreisung definiert?
   Geht der komplexen Frage nach wie die Dienstleistungen im Rahmen der TSAs vergütet werden und in welchem Rahmen sich die Kosten bewegen werden.
4. Wie erfolgt das Management in der Interims-Organisationsstruktur?
   Legt eine vorübergehende Governance Struktur sowie Monitoring Mechanismen fest.

Sind diese in einem großen Umfang definiert und dauern über einen Zeitraum von mehr als einem Jahr sieht der Käufer diese als große Versicherung gegenüber Ungewissheiten in der Post-Merger Integration, mit dem Ergebnis, dass sich dies in einem höheren Kaufpreis widerspiegelt, da der Käufer diese zu schätzen weiß. Die Kontinuität der Geschäftstätigkeit spielt hier eine entscheidende Rolle und um diese zu garantieren braucht es einen gewissen Zeitraum, um die Funktionen und Prozesse auf der Käuferseite aufzubauen und die TSA zu ersetzen. Auf der anderen Seite gilt zu beachten, dass die TSA nicht zu lange andauern sollten, da es sonst zu langwierigen und komplizierten Interdependenzen zwischen Käufer und Verkäufer lange nach der Transaktion kommt und somit zu viele Ressourcen seitens des Verkäufers bindet.

Unabhängig vom Umfang der Anteilsveräußerung, sei es zu 100% oder nur zu einem kleinen Teil mit bestehender Mehrheit durch die Mutter ist es viertens wichtig die Verstrickungen im Konzern zu kennen und regelmäßig zu bewerten, da diese maßgeblich an der Geschwindigkeit und dem gesamten Erfolg des Carve Outs beteiligt sind. Fehlendes Verständnis für die organisatorischen Verbindungen zwischen der auszugliedernden Einheit und der Mutter gelten als klare Hindernisse für ein erfolgreiches Vorhaben und führen zu höheren Kosten. Erst nach einer grundlegenden Analyse, welche in einem frühen Stadium erfolgen sollte, kann der Grundstein für eine rentable Desinvestition gelegt werden. Hier knüpft auch eine vielversprechende Philosophie an, dem Einsetzen eines spezialisierten Teams aus Experten verschiedener Bereiche welches mit dem Carve Out Vorhaben vertraut ist und den gesamten Prozess von der ersten genannten Analyse der Einbettung und der Interdependenzen in der Konzernstruktur über die Entwicklung des „Stand-alone Ansatzes“ hin zur Umsetzung der TSAs begleitet. Ebenso ist es wichtig in dieser Begleitung etwaiger Skepsis bei der Belegschaft sowie Kunden entgegenzuwirken und diese vielmehr proaktiv einzubinden und zu unterrichten, um Unsicherheiten rechtzeitig zu begegnen und frühzeitig eine dadurch bedingte Abwanderung und Beendigung von Angestellten- und Kundenbeziehungen zu vermeiden. Der Widerstand von Mitarbeitern oder Belegschaftsvertretern gilt nämlich unter anderem als einer der Show-Stopper von Carve Outs. All dies ist sehr ressourcenintensiv kann aber den Carve Out Prozess vorteilhaft und nachhaltig beeinflussen. Zur Steuerung kann ein Senior Executive bzw. Transformation Officer eingesetzt werden, dem in diesem gesamten Vorhaben eine wichtige Rolle zukommt.