IFRS 15 – Anwendungsbeispiel

Vor wenigen Wochen freuten sich deutsche CFOs über die Nachricht, dass der umstrittene IFRS 15 erst ein Jahr später in Kraft treten soll. Die neue Regelung greift nun erst von 2018 an. Für viele CFOs ist die Fristverlängerung ein Segen, denn die Umsetzung des neuen Standards hat sich als aufwendiger erwiesen als zunächst angenommen.

Interims-CFO Stefan Gros hat sich im Zuge seiner Tätigkeit für die Katholische Universität Eichstätt Ingolstadt in einem White Paper mit dem Thema der Rechnungslegungsstandards beschäftigt. Demnach sollten Finanzchefs vor allem ihre Rechnungslegungs- und IT-Systeme überprüfen. Dazu sei es ratsam, ein internes System aufzubauen, um die Umsatzprozesse genau analysieren zu können.

Für CFOs könnte IFRS 15 zum Mammutprojekt werden

Auf die CFOs und ihre Teams kommt dabei eine Mammutaufgabe zu. Nach der Empfehlung des White Papers ist es für Mittelständler ratsam, alle umsatzrelevanten Verträge genau zu überprüfen. Der Grund: Auch geringe vertragliche Unterschiede können dazu führen, dass die Umsätze unter IFRS 15 künftig anders bilanziert werden müssen.

Kritisch sieht Gros, der im Herbst noch CRO des Windparkprojektierer Juwi war, speziell den Umgang mit Mehrkomponentenverträgen. Gemäß IFRS 15 müssen Unternehmen den Verkaufspreis von 2018 an auf die einzelnen Bestandteile der Verträge verteilen – selbst wenn die Leistungen gar nicht einzeln angeboten werden, sondern nur gemeinsam, wie etwa bei Handyverträgen. Die Unternehmen müssen sich nun mit der Frage auseinandersetzen, in welcher Höhe sie wann welchen Umsatz in ihrer Bilanz ausweisen dürfen. Bei der Bilanzierung kommt es dabei auch darauf an, ob sich die jeweils einzelnen Komponenten des Guts oder der Dienstleistung bereits im Besitz des Kunden befindet.

Das könne einer der größten Kostenträger von IFRS 15 werden, schreibt Gros.  Gerade bei der Bilanzierung der Mehrkomponentenverträge biete der IFRS 15 aus Sicht des Studienautors aber „nur eine geringe Hilfestellung“.

IFRS 15 – Die Neuregelung IFRS 15 White Paper Finance Magazin

Empirische Endwertmultiplikatoren

Teil 1: Empirische Endwertmultiplikatoren

Wie lässt sich eine Unternehmen einzig mit Informationen aus der Detailplanungsphase bewerten? Stefan Gros entwickelt ein geeignetes Modell.

Teil 1: Empirische Endwertmultiplikatoren
http://www.cfoworld.de/…

Unternehmensbewertung: Empirische Endwertmultiplikatoren (PDF, 3 Seiten, ca. 300 KB)
Unternehmensbewertung: Empirische Endwertmultiplikatoren (PDF, 3 Seiten, ca. 300 KB)

Teil 2: Endwertmultiplikator am Beispiel

Stefan Gros stellte im vorherigen Beitrag einen neuartigen Endwertmultiplikator vor, welcher der ewigen Rente überlegen ist. Hier nun die Berechnung am Beispiel.

Teil 2: Endwertmultiplikator am Beispiel
http://www.cfoworld.de/…

Unternehmensbewertung: Endwertmultiplikator am Beispiel (PDF, 3 Seiten, ca. 300 KB)
Unternehmensbewertung: Endwertmultiplikator am Beispiel (PDF, 3 Seiten, ca. 300 KB)

Value Management bei M&A-Projekten am Beispiel des Kaufes eines rumänischen Pharmagroßhändlers

Damit ein M&A-Projekt zu einer Shareholder-Value-Steigerung beim akquirierenden Unternehmen führt, bedarf es eines effizienten Value Managements auf zwei Ebenen: Auf Unternehmensebene sollte das Management den jeweils optimalen Eigentümer eines jeden Teil-Konzerns bzw. Geschäftsbereichs finden und somit regelmäßig Akquisitionen und Desinvestitionen prüfen und auch durchführen. Auf Ebene der einzelnen Transaktionen muss eine operative Wertsteigerungsstrategie entwickelt und erfolgreich umgesetzt werden. Die Umsetzung erfolgt im Rahmen eines dreistufigen operativen Wertprozesses, der durch die Bestimmung einer Kaufpreisobergrenze gekennzeichnet ist. Beispielhaft für ein effizientes Value Management wird die Übernahme eines rumänischen Pharmagroßhändlers durch die ANZAG2 erläutert.

In: M&A-Projekte erfolgreich führen, Hrsg. Kai Lucks, Schäffer-Poeschel 2013

Value Management bei M&A-Projekten
Value Management bei M&A-Projekten (PDF, ca. 250 KB)

M&A-Projekte erfolgreich führen, Hrsg. Kai Lucks, Schäffer-Poeschel 2013
http://www.amazon.de/…

Value Based Management

Über eine wertorientierte Unternehmensführung, verstanden als die Ausrichtung aller Entscheidungen und Maßnahmen am Ziel der Unternehmenswertsteigerung, ist viel diskutiert worden, doch sind bis heute viele Missverständnisse geblieben.

Value Based Management
http://www.cfoworld.de/…